Bilan 2025 du Comité des carrières
Des dispositifs qui se développent,
mais l’enjeu demeure : accompagner tous les agents
de direction tout au long de leur carrière
La réunion consacrée au bilan 2025 du Comité des carrières a permis également de présenter les politiques conduites par les caisses nationales en matière de gestion et d’accompagnement des agents de direction.
Les représentants des différentes branches ont présenté leurs dispositifs, avant l’examen transversal du rapport d’activité du Comité des carrières et un temps d’échanges avec les organisations syndicales.
Au-delà des chiffres de nominations et de candidatures, cette réunion a surtout mis en lumière une évolution : les caisses nationales ne limitent plus leur intervention à la gestion des viviers et des nominations. Entretiens de carrière, coaching, 360°, mentorat, accompagnement des prises de fonction, revues de population et programmes de développement des potentiels se multiplient.
Pour le SNADEOS, cette évolution doit être saluée mais aussi interrogée : ces dispositifs constituent-ils désormais une véritable politique d’accompagnement de tous les agents de direction, tout au long de leur carrière, ou restent-ils principalement organisés autour de la détection et de la préparation de celles et ceux qui accéderont demain aux fonctions de pleine direction ? et à l’adresse des seuls cadres dirigeants ?
1 966 agents de direction : un vivier important, mais des parcours qui ne peuvent se résumer aux nominations
Le vivier susceptible d’accéder aux fonctions de directeur ou directrice représente environ 566 personnes. Au regard du nombre annuel de postes vacants, l’UCANSS considère ce vivier comme conséquent, même s’il connaît des évolutions cycliques liées notamment au renouvellement des inscriptions.
Le vivier des fonctions comptables est lui aussi important : 1 571 professionnels disposent du diplôme comptable de l’EN3S permettant l’exercice des fonctions de directeur comptable et financier.
Pour le SNADEOS, la politique de carrière doit donc être pensée au-delà du seul accès aux emplois de pleine direction.
Des politiques d’accompagnement qui se structurent dans les branches
Les présentations des caisses nationales ont fait apparaître une montée en puissance de l’accompagnement des cadres dirigeants, voire des autres ADD, mais également des conceptions et des niveaux de structuration différents selon les branches.
Branche Maladie : un appui sur les entretiens de carrière
Cette première caisse nationale a notamment présenté les entretiens de carrière comme un outil important permettant de connaître les ADD, leurs aspirations, leurs préférences mais également ce qu’ils ne souhaitent pas faire. Ces entretiens permettent ensuite d’alimenter la connaissance des viviers et d’orienter les intéressés vers les formations ou accompagnements proposés notamment par l’EN3S et les partenaires institutionnels.
Le programme expérimental Émergence constitue un autre axe de cette politique. Lors des échanges, la caisse nationale a précisé qu’Émergence ne constituait pas directement une préparation à la fonction de directeur. Il s’adresse davantage à des ADD encore en questionnement sur leur avenir professionnel et repose sur un travail de connaissance de soi, d’introspection, de développement personnel et de partage avec des dirigeants expérimentés.
Branche Famille : détecter les potentiels sans perdre de vue l’ensemble des ADD
La branche Famille a présenté une politique particulièrement structurée autour du projet Réseau 2027 et de son volet consacré à la ressource dirigeante.
Les directeurs avaient exprimé une attente forte sur les sujets RH. Une enquête consacrée aux freins à la mobilité selon le genre a notamment été restituée afin de sensibiliser le réseau aux enjeux de parité dans l’accès aux fonctions dirigeantes.
La branche a également développé Trajectoire Leaders Plus, programme destiné à détecter et accompagner des ADD susceptibles d’accéder, à relativement court terme, aux fonctions de directeur.
Branche Vieillesse : faire de l’accompagnement un continuum de carrière
La branche Vieillesse a présenté une conception reposant sur plusieurs dispositifs complémentaires et intervenant à différents moments du parcours professionnel.
Les entretiens Point Carrière permettent ainsi d’intervenir relativement en amont, dans une logique de conseil et de construction du parcours, sous couvert de confidentialité.
La branche a également développé une réflexion sur la performance durable des collectifs de direction et la capacité des dirigeants à demeurer dans de bonnes conditions professionnelles face aux transformations.
L’accompagnement des prises de fonction a parallèlement été renforcé, notamment pour les DCF et pour les agents de direction rejoignant les organismes ultramarins.
Enfin, la branche cherche à rendre son offre plus visible grâce à un espace accessible à l’ensemble des ADD et à des actions régulières de communication.
Cette présentation rejoint une préoccupation constante du SNADEOS : la carrière ne commence pas au moment où l’on candidate à un poste de directeur et ne s’achève pas avec une nomination.
Branche Recouvrement : directrices de carrière, 360°, coaching et mentorat
La branche Recouvrement a présenté un modèle largement appuyé sur ses trois directrices de carrière, anciennes dirigeantes d’organismes, disposant d’une expérience opérationnelle importante.
En 2025, 21 ADD ont été reçus dans le cadre du Comité des carrières. Une offre nationale accompagne les candidats dans la formalisation de leurs dossiers et la préparation des entretiens.
Onze ADD ont bénéficié d’un entretien de carrière en 2025.
La branche a également retravaillé l’accompagnement des prises de fonction. Des kits d’intégration sont proposés et complétés par du mentorat et du parrainage, notamment lors d’un changement de fonction ou du passage de directeur adjoint à directeur. L’aide à la mobilité géographique peut également être mobilisée.
Treize coachings ont été réalisés en 2025. Un constat mérite cependant attention : le coaching est proportionnellement davantage mobilisé par les managers stratégiques que par les ADD eux-mêmes.
Contrairement à certaines autres branches, le Recouvrement ne réalise pas de revue systématique de population. La connaissance des parcours et des potentiels repose largement sur les directrices de carrière, leurs échanges avec les ADD et avec les directions locales.
Cette proximité constitue une force. Elle pose cependant une question : comment garantir que tous les ADD, notamment ceux qui ne sollicitent pas spontanément les dispositifs, soient effectivement repérés et accompagnés ?
Le SNADEOS attentif à la place des agents de direction non-cadres dirigeants
Les échanges ont fait apparaître une interrogation importante concernant les non-cadres dirigeants, c’est-à-dire les sous-directeurs et nombre de directeurs adjoints, qui représentent une part majeure de la population des agents de direction.
Il a été demandé si la manière de présenter certaines populations comme des « cadres » ne conduisait pas, en pratique, à les éloigner de la politique d’accompagnement des agents de direction. La branche Famille a précisé qu’elle considérait bien ces personnels comme des ADD et que ses revues de population couvraient l’ensemble de cette population, mais aussi certains cadres susceptibles d’y accéder.
La question dépasse néanmoins la terminologie : quelle politique de carrière est réellement proposée aux ADD qui ne sont pas immédiatement inscrits dans une trajectoire d’accès à une pleine direction ?
31 postes de pleine direction : peu d’inadéquations, mais que nous disent réellement les candidatures ?
Cette lecture mérite toutefois d’être complétée. Un faible nombre d’avis d’inadéquation peut effectivement témoigner d’un accompagnement efficace en amont. Mais il invite également à s’interroger sur l’autosélection et l’autocensure éventuelle de certains ADD : combien ne candidatent pas parce qu’ils estiment, à tort ou à raison, ne pas disposer du profil attendu ? Ou qu’on les a même dissuadés de postuler ?
Ce n’est pas nécessairement le métier qui manque d’attractivité, mais certains postes
La question de l’attractivité a suscité un échange intéressant. L’UCANSS considère que les données ne permettent pas de conclure à une perte générale d’attractivité du métier de directeur.
Pour l’UCANSS, il convient donc de distinguer l’attractivité de la fonction de l’attractivité du poste, laquelle peut varier considérablement selon le territoire, l’organisme et son contexte, y compris à catégorie et branche comparables.
Le constat est important : derrière une moyenne nationale relativement rassurante peuvent se cacher de fortes disparités territoriales et fonctionnelles.
La mobilité interbranches devient une réalité plus visible
Au-delà de son rôle réglementaire, les réunions permettent aux différentes branches d’échanger régulièrement sur les profils d’ADD qui souhaitent évoluer. L’UCANSS évoque ainsi une forme de revue mensuelle des viviers interbranches.
Pour les emplois de pleine direction, plus d’un tiers des personnes nommées l’ont été en interbranche, selon les données présentées.
Les DCF : une mobilité interbranches particulièrement importante
La mobilité interbranches apparaît encore plus forte pour les postes de DCF. Selon les données présentées, elle atteint 37,5 % en 2025, contre 13,8 % pour les premières nominations aux fonctions de directeur sur l’indicateur évoqué en séance.
La féminisation progresse, mais les situations restent contrastées
Au niveau transversal, les candidatures féminines aux fonctions de direction progressent et les nominations de 2025 présentent une parité.
Pour les postes de DCF, la situation est encore plus marquée : les femmes enregistrent en 2025 un taux de réussite de leurs candidatures de 45,9 % et représentent 70 % des nominations.
Les expériences acquises hors du régime général restent insuffisamment visibles
Une interrogation a porté sur la manière dont sont valorisées les expériences professionnelles acquises hors du régime général.
’UCANSS a précisé que ces expériences pouvaient être examinées individuellement lors du Comité des carrières mais qu’il n’était pas envisagé, compte tenu notamment de la faiblesse des effectifs statistiques, de les retracer systématiquement dans le rapport annuel.
Cette réponse met en évidence une limite méthodologique : à mesure que les carrières se diversifient, l’analyse des parcours des dirigeants ne peut plus nécessairement se limiter à leur seule trajectoire au sein de la Sécurité sociale.
Pour le SNADEOS, passer d’une politique des viviers à une véritable politique des parcours
La réunion du 18 septembre montre incontestablement une évolution positive.
Les caisses nationales disposent désormais d’une palette beaucoup plus importante d’outils : entretiens de carrière, coaching, 360°, mentorat, co-développement, accompagnement des prises de fonction, séminaires, revues de population, dispositifs de détection des potentiels et programmes destinés aux futurs dirigeants. Le Comité des carrières joue également un rôle croissant dans la circulation des profils entre branches.
Mais l’accumulation de dispositifs ne suffit pas, à elle seule, à constituer une politique globale de carrière.
Le SNADEOS considère que l’enjeu est désormais de garantir un accompagnement accessible à chaque agent de direction, quels que soient sa branche, son niveau, son âge, son projet professionnel ou sa volonté – ou non – d’accéder à une pleine direction.
Plusieurs questions restent ainsi posées :
Comment accompagner l’ADD qui souhaite progresser dans son métier sans devenir directeur ?
Comment détecter celui qui rencontre une difficulté mais ne sollicite pas spontanément sa caisse nationale ?
Comment accompagner une deuxième partie de carrière ou une fin de carrière?
Comment soutenir un ADD confronté à une transformation importante, à une situation de tension ou à l’isolement professionnel ?
Comment garantir une égalité d’accès aux dispositifs entre branches et organismes ?
Et comment faire de l’expérience acquise, y compris hors du régime général, un véritable élément de richesse du parcours ?
Le bilan 2025 montre que les outils existent de plus en plus. L’étape suivante doit être celle de leur mise en cohérence autour d’une ambition commune : faire de l’accompagnement tout au long de la carrière un droit effectif pour l’ensemble des agents de direction.
Pour le SNADEOS, c’est à cette condition que la politique des carrières dépassera la seule gestion des viviers et des nominations pour devenir une véritable politique de reconnaissance, de sécurisation et de développement des parcours professionnels des ADD.
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